Как выдающиеся результаты могут скрывать организационные проблемы и подрывать долгосрочный успех. Высокоэффективные сотрудники часто скрывают организационные проблемы, компенсируя неработающие процессы и управленческие провалы. Такая зависимость увеличивает операционные расходы, создает критическую уязвимость в кадровом обеспечении и подрывает способность к масштабированию, оставляя компании беззащитными, когда их самые незаменимые сотрудники выгорают или уходят.

Ваши лучшие сотрудники могут быть причиной того, что ваша компания до сих пор не решила свои самые серьезные проблемы. Не потому, что им не хватает таланта или преданности делу, а потому, что они научились исключительно хорошо компенсировать недостатки организации. Компании давно превозносят этих людей как незаменимых, вознаграждая их способность преодолевать препятствия, спасать провальные проекты и добиваться результатов в условиях чрезвычайного давления. Однако за этим восхищением скрывается неприятная возможность: те самые люди, благодаря которым организация остается успешной, могут также мешать ей осознать, почему она вообще сталкивается с трудностями.

Представьте, что происходит, когда важнейший проект начинает разваливаться. Обязанности не определены, действия подразделений не согласованы, а решения, которые следовало принять несколько недель назад, так и не приняты. В конце концов вмешивается высокоэффективный сотрудник, работает сверхурочно, согласовывает конкурирующие приоритеты и сдает проект в срок. Руководство отмечает очередной успешный результат, клиент остается доволен, и организация движется дальше. При этом редко обращают внимание на то, что глубинные обстоятельства, ставшие причиной кризиса, не изменились. Компания не усовершенствовала свои процессы и не укрепила систему ответственности; она просто положилась на выдающегося сотрудника, который взял на себя последствия организационной неэффективности.

Это создает парадокс в том, как компании оценивают эффективность работы. Чем успешнее сотрудники компенсируют недостатки неработающих систем, тем менее заметными эти системы становятся для руководства. Со временем исключительный вклад превращается из эпизодического достижения в повседневное ожидание, позволяя организациям работать за пределами своих реальных возможностей, не сталкиваясь лицом к лицу со структурными слабостями, из-за которых и требуются чрезвычайные усилия.

Исследования показывают, что такая концентрация ответственности встречается чаще, чем признают многие руководители. В исследовании, рассмотренном в Harvard Business Review, исследователи организаций Роб Кросс, Реб Ребеле и Адам Грант установили, что в более чем 300 организациях примерно на 3–5% сотрудников приходилось от 20% до 35% совместной работы, создающей добавленную ценность. Хотя этот вывод не доказывает, что эти сотрудники исправляют организационные проблемы, он показывает, насколько сильно компании могут зависеть от относительно небольшой группы людей, помогающих другим выполнять свою работу. Эти сотрудники часто становятся неформальными специалистами по решению проблем, носителями организационных знаний и важнейшими связующими звеньями между подразделениями. Их компетентность делает их ценными, но их незаменимость может также обнажать уязвимость организации.

Последствия выходят за рамки неравномерной нагрузки. Когда выдающиеся сотрудники раз за разом решают проблемы, которые можно было предотвратить, организации рискуют спутать индивидуальные способности с эффективностью самой организации. Завершенный проект свидетельствует о том, что срок был соблюден, но мало что говорит о ресурсах, жертвах или неэффективности, связанных с его соблюдением. Точно так же высокие финансовые показатели сами по себе не могут доказать, что операционная модель организации устойчива. Компании разработали сложные системы измерения объема выполненной работы, прибыльности и производительности, однако часто уделяют меньше внимания излишним усилиям, необходимым для достижения этих результатов.

Это различие особенно важно при обсуждении выгорания сотрудников. Всемирная организация здравоохранения характеризует выгорание как профессиональное явление, возникающее в результате хронического стресса на рабочем месте, с которым не удалось успешно справиться. Тем не менее ответные меры организаций часто делают акцент на индивидуальных решениях, включая обучение стрессоустойчивости, управление временем и установление личных границ. Такие меры могут быть полезны, но сами по себе они не могут устранить конфликтующие приоритеты, чрезмерную нагрузку, неясность полномочий по принятию решений или постоянную нехватку ресурсов. Когда организации сосредотачиваются главным образом на повышении способности сотрудников переносить эти условия, они рискуют бороться с последствиями организационных проблем, не устраняя их причин.

Пожалуй, самый тревожный аспект этой ситуации — то, как организации ее поощряют. Сотрудников, которые спасают провальные инициативы, работают по выходным и раз за разом берут на себя ответственность за пределами своих официальных обязанностей, часто отмечают как образцы исключительной преданности делу. Между тем руководители, устраняющие повторяющиеся проблемы, упрощающие избыточные процессы или более эффективно распределяющие обязанности, могут получать сравнительно мало признания, потому что их достижения менее заметны. Организация радуется успешному спасению, не задаваясь вопросом, почему спасение вообще понадобилось. Тем самым она может непреднамеренно закреплять те самые условия, из-за которых чрезвычайные вмешательства становятся постоянной необходимостью.

Все это нисколько не умаляет важности амбиций, ответственности или выдающихся достижений. Высокоэффективные сотрудники создают значительную ценность для организации благодаря инновациям, здравым суждениям, экспертным знаниям и готовности стремиться к сложным целям. Ключевое различие заключается в том, создают ли чрезвычайные усилия новую ценность или же они необходимы для компенсации организационных сбоев, которых можно было избежать. И то и другое может давать впечатляющие краткосрочные результаты, но последствия для долгосрочной эффективности у них принципиально разные. Первое расширяет возможности организации; второе может скрывать ограничения ее существующих систем.

Будущее сферы труда требует от руководителей пересмотреть представление о том, что делает организацию успешной. Вместо того чтобы оценивать эффективность исключительно по результатам, руководителям следует также изучать условия, в которых эти результаты достигаются. Сколько рабочего времени сотрудников уходит на операционные проблемы, которые можно предотвратить? Как часто важнейшие проекты зависят от неформального вмешательства, а не от надежных процессов? Продолжит ли организация работать эффективно, если ее самые надежные сотрудники перестанут брать на себя обязанности, которые по праву должны быть возложены на других? Эти вопросы — не доводы в пользу снижения ожиданий. Они необходимы, чтобы определить, отражают ли результаты подлинную силу организации или неустойчивую зависимость от индивидуальных усилий.

Компании, которые учитывают это различие, могут обнаружить, что для повышения эффективности не всегда нужно просить сотрудников делать больше. Иногда для этого требуется устранить препятствия, которые делают обычную работу неоправданно трудной. Главным вкладом выдающегося сотрудника должна быть ценность, которую он создает, а не организационные проблемы, которые он молча компенсирует.

Прежде чем праздновать очередной квартал высоких результатов, руководителям стоит задуматься над одним вопросом: если завтра три их лучших сотрудника перестанут компенсировать неработающие системы, какие проблемы организация внезапно обнаружит? Ответ может сказать о ее долгосрочной конкурентоспособности больше, чем результаты, которыми она сейчас гордится. В конечном счете организационное совершенство должно измеряться не тем, какой объем чрезвычайных усилий способны выдержать сотрудники, а тем, насколько эффективно организация позволяет им работать, не требуя чрезвычайных усилий просто для своего функционирования.

— Доктор Джолин Коуэн
Основатель & генеральный директор Leadership Archway™